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Führen ohne Druck

Unternehmen zum Erfolg führen über die Herzen der Mitarbeiter

Ottmar Wander im Coaching

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Warum ist Konfliktmanagement im Unternehmen wichtig?

Wenn Menschen zusammentreffen entstehen zwangsläufig Konflikte. Ein Miteinander ohne Missverständnisse und Schwierigkeiten ist unrealistisch. Oberflächlich betrachtet scheint es am einfachsten, Konfliktparteien in einer Belegschaft nicht allzu viel Bedeutung beizumessen.

Andererseits sollte ein Chef sich darüber klar sein, welche Konsequenzen dieses Verhalten in Bezug auf Konfliktmanagement für sein Unternehmen bedeutet.

Ungelöste Konflikte: ein Teufelskreis

  • Je länger ein Konflikt andauert, desto stärker verhärten die Fronten und desto schwieriger ist es sie zu lösen.
  • Reagieren die Führungskräfte oder der Chef nicht auf die Interessen und Bedürfnisse der Menschen, fühlen sich die Konfliktparteien im Stich gelassen und nicht wertgeschätzt.
  • Dadurch leidet das Verhältnis zum Vorgesetzten.
  • Die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt.
  • Daraufhin reduzieren sich Motivation und Engagement.
  • Das führt dazu, dass der Stresspegel der Beteiligten zunimmt.
  • Erhöhte Ausfallzeiten wegen Krankheit und Fluktuation können folgen.

Die Übersicht verdeutlicht, wie ungelöste Konflikte eine Abwärtsspirale in Gang setzen. Konfliktmanagement zählt neben dem Gesundheitsmanagement und einem Programm zur Potenzialentfaltung für die Mitarbeiter zu den wichtigsten Elementen moderner Personalführung.

Aktuell fordert der digitale Wandel Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen. Sie müssen sich neben dem Alltagsgeschäft oft zusätzlich an veränderte Abläufe gewöhnen und den Umgang mit neuer Technik lernen. Um die hohen Anforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern, brauchen die Mitarbeiter den Rückhalt der Führungsebene und ein motivierendes, vertrauensbasiertes Arbeitsklima. Gute Personalführung zielt darauf ab, zusätzliche Belastungen zu reduzieren und die Belegschaft zum Beispiel durch Konfliktmanagement, Potenzialentfaltung und Gesundheitsmanagement zu stärken.

Warum fällt der zeitnahe Umgang mit Konflikten häufig so schwer?

Die wenigsten Menschen freuen sich über Auseinandersetzungen, obwohl sie zum täglichen Leben dazugehören. Der Psychologe M. B. Rosenberg entwickelte in den 1960er Jahren den Ansatz der Gewaltfreien Kommunikation zur Konfliktlösung. Darin beschreibt er, wie Konflikte entstehen. Sie basieren auf unbefriedigten Grundbedürfnissen. und erzeugen dadurch negative Gefühle. Am Arbeitsplatz spielen meist Wut, Neid, Enttäuschung und Überforderung eine Rolle.

Das Erkennen und Managen solcher Gefühle will gelernt sein. Führungskräften fehlt es oft an Methoden zur Konfliktlösung und Übung im Umgang mit widersprüchlichen Interessen. Zusätzlich müssen sie sich selbst gut führen können und eigene Probleme lösen, um in emotional aufgeladenen Momenten einen kühlen Kopf zu bewahren – eine anspruchsvolle Aufgabe. So entsteht eine Situation, die Führungskräfte dazu verleitet, vorhanden Spannungen möglichst zu ignorieren. Ein wenig professionelles Verhalten.

Die Aufgaben von Vorgesetzten unterliegen ebenfalls einem stetigen Wandel. Seit Beginn der Industrialisierung verlagerte sich ihr Schwerpunkt von der reinen Kontroll- und Überwachungsfunktion hin zu Kommunikation und Beziehung. Rita Gunthner McGrath von der New York Business School beschreibt 2014 im Harvard Business Manager die Entwicklungsphasen des Managements wie folgt:

  1. Das Unternehmen als Maschine: Sichtweise zu Beginn der Industrialisierung; Wachstum als primäres Ziel; Stabilität als Norm; Mitarbeiter als Rädchen im Getriebe; Führungskräfte überwachen die Funktion der „Unternehmens-Maschine“;
  2. Die Menschen gewinnen an Bedeutung: Entwicklung ab den 1950er Jahren; Produktion wird optimiert; komplexe Dienstleistungen entstehen; Menschen und ihre Fachkompetenz (Wissensarbeiter) als wichtige Ressource; Motivation der Mitarbeiter und steigende Wertschätzung lösen alte Managementtechnik „Autorität und Kontrolle“ ab;
  3. Ära der Empathie: seit Beginn des 21. Jahrhunderts; globale, komplexe Arbeitsnetzwerke entstehen; Mitarbeiter und Kunden erwarten sinnvolle Unternehmenskonzepte und Visionen; Führungskräfte müssen ganzheitliche Beziehungen gestalten;

Die Darstellung zeigt, dass Führungspersonal und Chefs heute mit einem sehr komplexen Aufgabenprofil konfrontiert werden. Sie müssen sich deshalb stets selbst weiterentwickeln. Konflikte und Spannungen sind in einem derart dynamischen Umfeld an der Tagesordnung. Dies betrifft einzelne Personen genauso wie ganze Abteilungen und Teams.

Die Unterstützung durch einen professionellen und neutralen Berater ist an dieser Stelle eine wertvolle Ressource.

So unterstützt der Berater Ottmar Wander Führungskräfte und ihren Chef

Ottmar Wander ist in der Lage, als Berater auf mehreren Ebenen anzusetzen:

  • Er bietet modernes Konfliktmanagement bei akuten oder chronischen Auseinandersetzungen. Ottmar Wander erkennt und identifiziert Konfliktherde, auch wenn sie unter der Oberfläche gären.
  • Aufgrund seiner langjährigen Praxiserfahrung als Führungskraft und Berater unterstützt er Unternehmen dabei, aus Konflikten zu lernen und das freigesetzte Potenzial zu nutzen.
  • Durch seine Arbeit als Seelsorger begleitete Ottmar Wander Menschen in schwierigen Lebensphasen. Er ist mit menschlichen Schicksalen vertraut. Diese Erfahrungen bilden eine stabile Basis für eine vertrauensvolle und konstruktive Beziehung zwischen Berater und Mitarbeiter.
  • Der ehemalige Pastor weiß, wie sich zum Beispiel private Probleme im Berufsalltag auswirken und umgekehrt. Mit seinem systemischen Ansatz analysiert er die komplexen, wechselseitigen Beziehungen. Darüber hinaus kennt er die richtigen Maßnahmen für eine Intervention – bei Einzelpersonen und in Teams.

Die Erfahrung zeigt: Schon kleine Veränderungen können Großes bewirken.

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Fünf Elemente eines guten Konfliktmanagements im Team: ein Beispiel

Im Laufe der Zeit entwickelten Psychologen eine umfangreiche Palette an Methoden um Auseinandersetzungen zu lösen. Das Beispiel der Stolperstein-Methode zeigt, wie moderne Beratung zur Konfliktlösung im Team aussehen kann.

Schritt 1: Problem klar benennen

Beispiel: steigende Unzufriedenheit im Team und grobe Verspätung bei der Auftragsabwicklung in der Produktion

Der Moderator formuliert den Konflikt als Schlagwort und notiert ihn für die Konfliktparteien gut sichtbar auf einem Board.

Schritt 2: Stolpersteine benennen

Nun sind die Parteien an der Reihe. Sie beschreiben den Konflikt mit seinen Facetten und Folgen aus ihrer jeweiligen Sicht.

Der Coach verteilt Moderationskarten. Die Konfliktparteien schreiben nun je einen Aspekt des Konflikts auf eine Karte. Die Teilnehmer dürfen so viele Karten ausfüllen, wie sie für notwendig erachten.

Anschließend heftet jeder seine Karten an eine Pinnwand; Mehrfachnennungen eingeschlossen. Diese verdeutlichen, welche Aspekte für die beteiligten Parteien eine besondere Rolle spielen.

Beispiele: „Abteilungsleiter zu oft abwesend“ oder „Dienstplan wird zu spät geschrieben“;

Schritt 3: Die Stolperstein-Mauer

Der Berater fordert die Gruppe auf, aus den Stolpersteinen eine Mauer zu bauen. Auf diese Weise erkennen die Teilnehmer, welche Aspekte miteinander zusammenhängen und wo eine Lösung idealerweise ansetzt.

Schritt 4: Einfluss erkennen

Nun geht es darum, diese Wand aus Stolpersteinen zum Einstürzen zu bringen. Dazu arbeiten die Parteien diejenigen Aspekte heraus, auf die sie Einfluss nehmen können.

Ein professioneller Berater wie Ottmar Wander leitet die Konfliktparteien mit seinem Feedback durch den Prozess. Er achtet darauf, dass die Diskussion zielorientiert geführt wird. Es ergibt zum Beispiel keinen Sinn über Aspekte zu diskutieren, die nicht zu verändern sind.

Die ausgewählten Stolpersteine heftet der Moderator an einen freien Platz auf der Pinnwand. Zwischen den Karten lässt er Raum für Lösungsvorschläge.

Schritt 5: Lösungsideen finden und Lösungsschritte festlegen

Die Parteien schreiben ihre Ideen zur Konfliktlösung neben den entsprechenden Stolperstein. Anschließend wählen sie die Maßnahmen aus, die sie umsetzen möchten. Dabei werden folgende Aspekte festgelegt:

  • Welche Schritte sind bis wann zu erledigen?
  • Wer ist dafür verantwortlich?
  • Wie werden die Ergebnisse kontrolliert?
  • Welche Ressourcen sind nötig?
  • Wie wird sichergestellt, dass das Team die Lösung übernimmt?
  • Auf welche Weise wird der Erfolg gefeiert?

Nicht alle Stolpersteine liegen im Einflussbereich des Teams. Modernes Konfliktmanagement blendet diese nicht aus. Im Gegenteil: Die Parteien diskutieren, wie der Umgang mit diesen Problemen gelingt.

Ein Team beim Lösen eines Konfliktes zu begleiten ist für einen Chef besonders anspruchsvoll. Er ist Vorgesetzter und Betroffener in einer Person. Durch eine gezielte Vorbereitung und eigene Entwicklung trägt er als Vorbild wesentlich zum Erfolg der Maßnahme bei.

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So bereitet sich der Chef auf Konfliktgespräche vor

Das Verhalten von Führungskraft und Chef spielen eine wichtige Rolle bei der Konfliktlösung. Sie kennen die Konfliktparteien und das Unternehmen. Ottmar Wander setzt auf eine vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung. Auf dieser Grundlage wählt er die passenden Maßnahmen zur Konfliktlösung aus.

Die folgende Übersicht enthält die wichtigsten Aspekte zur Vorbereitung eines Konfliktgespräches für Führungskräfte und Chef.

  • Ort und Zeit festlegen
  • Ich-Botschaften formulieren; Beispiel: Ich habe den Eindruck, Sie sind mit Ihrer beruflichen Situation seit längerem nicht mehr zufrieden.
  • aktives Zuhören; Beispiel: Verstehe ich das richtig, dass Sie sich durch die Entscheidung Ihres Vorgesetzten im Fall XY zurückgesetzt fühlen?
  • Einstellung gegenüber der Situation: Lösungen zu finden ist wichtiger als einen Schuldigen zu identifizieren.
  • Respekt vor dem einzelnen Menschen
  • Fragen, Ziel und Probleme schriftlich formulieren
  • eigene Rolle und Position reflektieren
  • Diskretion wahren

Wer Konflikte systemisch analysiert kann erkennen, dass es selten nur einen „Schuldigen“ gibt. Konflikte entstehen in einem komplexen Geflecht zwischen Mitarbeitern, ihrem Verhalten und der aktuellen Situation. Die Suche nach dem einen Auslöser kostet sehr viel Zeit und Energie. Aus diesem Grund ist eine lösungsorientierte Maßnahme in den meisten Fällen die beste Wahl.

Idealerweise vermittelt der Vorgesetzte eine lösungsorientierte und respektvolle Haltung gegenüber den Parteien und dem Problem. Ottmar Wander coacht den Vorgesetzten dabei, diese Haltung einzunehmen und beizubehalten.

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Welchen Gewinn bietet zeitnahes Konfliktmanagement dem Chef?

Zeitnahe Konfliktlösung bietet mehrere Vorteile. Der zentrale Grund liegt in der Konfliktdynamik. Je länger Probleme bestehen, desto mehr Energie binden sie und desto größer wird der Aufwand, bis die Parteien sie lösen.

Die Eskalation eines Konflikts verläuft in vier Phasen:

  1. Diskussion: Sachebene; unterschiedliche Interessen und Ansichten zu konkreten Themen;
  2. Überlagerung: Sachebene tritt in den Hintergrund; gegenseitige Unterstellungen von eigenen Interessen; emotionale Auseinandersetzung; personenbezogen;
  3. Eskalation: rationaler Bezug geht verloren; Parteien erkennen dies meist nicht; Konflikt bindet viel Energie; Ausweitung;
  4. Verhärtung: chronischer Konflikt; gestörte Beziehung; unangemessenes Verhalten

Die Darstellung zeigt deutlich, dass zeitnahes Konfliktmanagement angezeigt ist. Verhärtete Konflikte können die Arbeit ganzer Teams langfristig stark beeinträchtigen. Um dem entgegenzuwirken, steht Ottmar Wander als erfahrener Berater mit professionellen Methoden der Firmenleitung zur Seite.

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