Starke Führung lebt Beziehung – meine These dazu

Starke Führung lebt Beziehung – meine These dazu

Starke Führung heißt, sich mit aller Vehemenz in der eigenen Position zu behaupten. So denken viele Führungskräfte und übertragen diese Sichtweise traditionell auf ihre Methode, um ein Unternehmen erfolgreich zu machen.

Ist das wirklich so?

Meine grundlegende These dazu lautet: „Starke Führungskräfte fördern die Talente und Gaben ihrer Mitarbeiter, um eine zukunftsfähige und stabile Organisation zu gestalten.“ Im Ergebnis führt das dazu, dass Mitarbeiter wieder energievoll und freudig zusammenarbeiten und somit auch bessere Leistungen bringen, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

Die Herausforderungen an Führungskräfte sind vielfältiger denn je. Sie sehen sich einem Klima von Verständnislosigkeit konfrontiert mit Misstrauen und Konkurrenzkampf. Wie sollten sie in diesem Umfeld echte Mitarbeitermotivation erreichen? Aus eigener Führungserfahrung als ehemaliger Pastor und als langjähriger Coach kenne ich diese Herausforderungen und weiß, dass diese sich im Kern immer um menschliche Beziehungen drehen.

Wenn Organisationen in ihren Prozessen und Strukturen weiterentwickelt werden, nicht aber die Menschen dahinter, sind alle Mühen zum Scheitern verurteilt. Deshalb steht im Fokus meiner Arbeit immer der Mensch, die zwischenmenschlichen Beziehungen und die dazugehörige Sozialkompetenz.

Das A und O guter Mitarbeiterführung ist Vertrauen. Unternehmer und Führungskräfte erkennen zwar die Brisanz von störendem Mitarbeiterverhalten, finden aber selten den wahren Auslöser dafür. Dadurch wird es nahezu unmöglich, ein Fundament des Vertrauens zu bauen und die zwingend erforderliche Basis des Unternehmens zu stabilisieren. Die Entwicklung von Führungskräften zu starken Führungspersönlichkeiten ist die Voraussetzung, nachhaltig auf Erfolgskurs kommen. Der Blick von außen zeigt die Ansatzpunkte zu einer ressourcenschonenden Lösung.

Lade dir hier meinen kostenlosen Leitfaden „Schluss mit Arbeitsfrust“ herunter.

In den Führungskräften liegt der Schlüssel zum guten Betriebsklima

In den Führungskräften liegt der Schlüssel zum guten Betriebsklima

Mitarbeiter wechseln zu einem Unternehmen und verlassen es wegen ihrer Führungskraft.

Diese Aussage wird gerne zitiert, um das Dilemma auf den Führungsetagen vieler Unternehmen zu beschreiben. Ob häufige Mitarbeiterfluktuation oder viele Fehlzeiten – Firmen geben dafür Jahr für Jahr Millionen Euro aus, ohne damit produktive Wertschöpfung zu erzielen. Das Geheimnis eines Unternehmens, in dem die Fehlzeiten verschwindend gering sind und eine hohe Mitarbeiterverbundenheit herrscht ist ein gesundes Betriebsklima. So ein Betriebsklima kann nur erschaffen werden, wenn die Führungskräfte die dazu passenden Werte praktisch leben.

Führungskräfte Entwicklung stellt die Weichen für die Zukunft Ihres Unternehmens! Mit der Auswahl Ihrer Führungskräfte in der Personalentwicklung bestimmen Sie, wie Ihr Unternehmen in zwei, fünf oder zehn Jahren aufgestellt sein wird. Ihre Führungskräfte sind die Schlüssel zu Ihrem gegenwärtigen und zukünftigen Betriebsklima. Welche Werte werden Ihr Unternehmen prägen? Wird Ihr Unternehmen stärkenfokussiert, positiv, werteorientiert, nachhaltig und zukunftsorientiert sein? Werden die Mitarbeiter Ihr Unternehmen lieben, die Kunden, die Lieferanten, die Familien der Mitarbeiter, … ? Positive Antworten auf diese Fragen hängen davon ob, wie Sie selbst und gegebenenfalls Ihre Führungskräfte für ein auf allen Ebenen gesundes Betriebsklima gesorgt haben.

Was bedeutet Führungskräfteentwicklung?

Führungskräfteentwicklung ist der Prozess, mit dem Sie Führungskompetenz Ihrer Leitungspersonen Schritt für Schritt und individuell aufbauen. Es geht dabei um eine sinnvolle Kombination aus allgemeinen Grundlagen guter Führung und individueller Begleitung in der Umsetzung. Dabei steht die Führung des Menschen, des Mitarbeiters, im Fokus. Führungskräfteentwicklung vermittelt weniger Managementkompetenz, denn managen können wir nur Dinge, Prozesse und die sogenannten ZDF (Zahlen, Daten, Fakten). Menschen wollen und brauchen Führung – und das ist etwas ganz anderes als Management (auch wenn beides wichtig und notwendig ist!).

Zusätzlich zur Entwicklung bestehender Führungskräfte geht es bei der Führungskräfteentwicklung auch um das Aus- und Heranbilden der nächsten Generation von Führungskräften. Dies kann und wird oft schon in der Ausbildungszeit beginnen. In Projekten können junge Menschen sich in verschiedenen Rollen ausprobieren und werden durch geeignete Personen innerhalb des Unternehmens oder auch von extern gecoacht. Dadurch können frühzeitig Führungspotenziale ermittelt und gezielt gefördert werden.

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Vier Dimensionen von Führungskompetenz

Führungskräfteentwicklung zielt auf den Aufbau von Führungskompetenz. Dabei gibt es zwei Dimensionen, die in den Bereich der innermenschlichen Ressourcen gehen, und zwei, die im Bereich des Lernens und Aneignens von Fertigkeiten und Know How gehören.

1. Selbststeuerung oder Persönlichkeitskompetenz

Die erste und wichtigste Kompetenz einer Führungskraft ist die angemessene Selbststeuerung. Sich als Mensch selbst ausreichend zu kennen und ehrlich mit sich umzugehen ist ein fortlaufender Prozess der Selbsterkenntnis. Coaching ist eine sehr hilfreiche Maßnahme dazu. Wer sich als Führungskraft dauerhaft im Coaching befindet setzt sich damit einer ständigen Reflektion aus, die dabei hilft, sich selbst, den eigenen gedanklichen und emotionalen Programmierungen im Unterbewusstsein immer mehr auf die Spur zu kommen. Diese Arbeit an der eigenen inneren Gefühls- und Gedankenwelt ist eine unverzichtbare Grundlage, um sich zwischenmenschlich konstruktiv zu verhalten.

2. Selbstwirksamkeit oder Sozialkompetenz

Je weiter eine Führungskraft in der Selbststeuerung Fortschritte macht, desto besser wird sich auch die Selbstwirksamkeit entwickeln. Die Kompetenzentwicklung für den Umgang mit der eigenen Persönlichkeit führt zu einer ständigen Verbesserung für den Umgang mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Die Fähigkeit zum differenzierten Umgang mit Verhaltensweisen, die seitens der Führungskraft als unerwünscht wahrgenommen werden, muss ständig trainiert werden. Dazu gehört so eine wesentliche Grundeinsicht wie, dass andere Menschen anders normal sind als ich. Methoden zur Diagnose der sozialen Kompetenz (z.B. das „Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK)“ von der DNLA) sollten regelmäßig von der Führungskraft angewendet werden, sowohl für sich selbst als auch für die Mitarbeiter. Nur mit einer präzisen Diagnose, in welchem Aspekt sozialer Kompetenz Entwicklungs- und Unterstützungsbedarf besteht, kann eine zielgenaue und fördernde Führung praktiziert werden.

3. Methodenkompetenz

Die Methodenkompetenz besteht ihrerseits wieder aus mehreren Aspekten.

  • Erstens gehört dazu die Beschaffung, Verwertung und Analyse von Informationen. Auch die Eignung, den Wahrheitsgehalt von Fakten zu überprüfen, fällt unter diese Fähigkeit.
  • Zweitens die Fähigkeit Zusammenhänge herzustellen zwischen Problemen und möglichen Lösungsansätzen. Dazu gehört auch die Urteils- und Entscheidungsfähigkeit ob erdachte Konzepte zum gewünschten Ergebnis führen und das Abwägen von Chancen und Risiken.
  • Drittens ist es die Fähigkeit, ein Vorgehen sowohl strukturiert zu planen als auch die tatsächliche Realisierung mit allen Teilaspekten zu organisieren. Hierbei ist es dann auch notwendig mögliche Alternativen zu entwerfen um auf Abweichungen flexibel reagieren zu können.
  • Zum vierten sind es Methoden des Selbstmanagement. Das bedeutet, die verfügbare Zeit und die eigenen Ressourcen wie auch die der Mitarbeiter zielgerichtet und effektiv zu planen und zu organisieren. Dazu gehört auch die regelmäßige Überprüfung, ob ein Vorhaben noch sinnvoll, schon aussichtslos oder möglicherweise nicht mehr ohne Weiteres zu realisieren ist.
  • Als fünftes die Fähigkeit, recherchierte Fakten sinnvoll und strukturiert darzustellen, Kernaussagen zu erfassen und sinngemäß wiederzugeben. Das beinhaltet auch die Auswahl und den Einsatz von geeigneten Medien zur Präsentation.

All diese Fertigkeiten vereinen sich in der Methodenkompetenz und bilden somit die Grundlage für die Fachkompetenz.

4. Fachkompetenz

Hier geht es um fachspezifisches Wissen, über das die Führungskraft verfügt und das bei der Bewältigung der täglichen Aufgaben hilft. Neben Grundkompetenzen, die durch Sozialisation und schulische Ausbildung gelegt werden, gehören dazu u.U. branchenspezifische Kenntnisse und vor allem Wissen über den Menschen (psychologische und systemische Grundkenntnisse). Gerade der zuletzt angesprochene Bereich zeichnet die Fachkompetenz einer Führungskraft aus. Ein Mangel in den Bereichen psychologische und systemische Grundkenntnisse ist oft der Grund für Führungsfehler und sollte deshalb ein wichtiges Element in jeder Führungskräfte-Entwicklung sein.

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Vier Schritte im Programm zu Führungskräfte-Entwicklung

1. Erfassen von Qualitäten und Fähigkeiten

Erfassen Sie die Qualitäten und Fähigkeiten jeder Führungsposition im eigenen Unternehmen. Verschaffen Sie sich einen Überblick, indem Sie eine einheitliche Methode zur Erfassung der wichtigen Fertigkeiten anwenden. Die beobachteten Fertigkeiten sollten so genau wie möglich erfasst werden. Es empfiehlt sich, dazu eine einheitliche Struktur im Unternehmen zu verwenden, um die Ergebnisse vergleichen zu können.

2. Wissen, Können und Fertigkeiten bewerten und auswerten

Durch regelmäßige Gespräche mit ihren zukünftigen Führungskräften und geeignete Diagnosetools können Sie das aktuelle Wissen und Können in den erforderlichen Fertigkeiten bewerten. Durch diese Maßnahme wird eine regelmäßige Standortbestimmung der aktuellen Führungskompetenz durchgeführt, was vor allem jungen Führungskräften ein Feedback gibt und langfristig zu einer stabilen Entwicklung für Führungspositionen beiträgt. So entsteht ein ständiger Prozess von verbesserten bzw. neu hinzukommenden Fertigkeiten und Kenntnissen.

3. Erstellen Sie einen Entwicklungsplan

Erstellen Sie sowohl einen internen Entwicklungsplan für die Art von Führungskräften, die Sie in Zukunft im Unternehmen brauchen, wie auch einen persönlichen Entwicklungsplan für jede einzelne Führungskraft. Wo steht die Führungskraft jetzt? Entwerfen Sie den Prozess des Verbesserns, Wachsens und Entwickelns, um die nächste Stufe der Kompetenz zu erreichen. Das gibt den potentiellen zukünftigen Führungskräften Orientierungshilfe, wie sie sich weiter entwickeln können.

4. Stellen Sie regelmäßige Begleitung sicher

Coaching von jungen Führungskräften durch erfahrene Führungskräfte ist eine sehr effektive Maßnahme in deren Entwicklung. Durch ein solches Mentoren-Programm können Sie die Prinzipien erfolgreicher Führung effektiv an die nächste Generation weitergeben.

Führung ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. Führungskräfte müssen die Wissenschaft kennen, bevor sie das Porträt des Unternehmenserfolgs malen können. Führungskräfte-Entwicklung darf nicht dem Zufall überlassen werden. Organisationen sollten proaktiv sein, wenn es darum geht, Ziele zu setzen, Wachstum zu fördern und die bestmögliche Führungspersönlichkeit für den ultimativen Unternehmenserfolg zu erreichen.

Mitarbeitermotivation steigern – 9 nützliche Tipps

Mitarbeitermotivation steigern – 9 nützliche Tipps

Motivierte Mitarbeiter machen einer Führungskraft das Leben leicht. Sie denken mit, bringen sich mit eigenen Ideen ein, sind loyal und identifizieren sich mit dem Unternehmen. Die Arbeit wird effektiver erledigt und sie steigern die Produktivität wie auch den Umsatz des Unternehmens. Schön, dass es solche Mitarbeiter gibt. Was soll eine Führungskraft aber mit den weniger bis unmotivierten Mitarbeitern tun? Eine häufige Antwort ist der Versuch, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern durch Maßnahmen wie z.B. finanzielle Anreize (Lohnerhöhungen oder Sonderzahlungen für Termineinhaltung), Gesundheitsangebote, Firmenevents und ähnliches. Diese Maßnahmen haben alle ihren Wert und ihre Berechtigung, denn sie sprechen die extrinsischen Motive an. Doch sie bergen die Gefahr in sich, dass die Mitarbeiter sich schnell daran gewöhnen und das, was vor kurzem noch besonders war, nun selbstverständlich wird. Dann immer wieder mit neuen Angeboten nachzulegen, kann früher oder später auch an Grenzen stoßen. Ich rate bei solchen Maßnahmen deshalb zu wohldosierter Anwendung, um den Effekt, dadurch die Mitarbeitermotivation zu steigern, langfristig zu erhalten.

Ein zweiter Bereich, die Mitarbeitermotivation zu steigern, wird leider oft nicht genügend oder auch gar nicht genutzt: Mitarbeiterverbundenheit durch ein erstklassiges Betriebsklima zu erzeugen. Dieser Weg erfordert sehr viel mehr Führungseinsatz und -kompetenz und will gelernt sein. Die dazu gehörenden Maßnahmen werde ich nachher noch erwähnen.

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Beginnen wir mit der ersten Kategorie:

I. Anreize zur Mitarbeitermotivation bieten

1. Frisches Obst und Wasser bereitstellen

Gesunde Zwischenmahlzeiten am Arbeitsplatz fördern die Arbeitsfreude. Doch achte darauf, dass es sich um frisches Obst, möglichst Bio-Qualität, und gutes Wasser handelt. Viele Snacks, die mancherorts für die Mitarbeiter bereitgehalten werden, enthalten – neben vielen anderen gesundheitlich problembehafteten Zutaten – sehr viel Zucker. Und ein erhöhter Zuckerkonsum kann einige unerwünschte Nebeneffekte haben:

  • erhöhte Müdigkeit
  • Konzentrationsmangel
  • Schwächung des Immunsystems (erhöhte Anfälligkeit für Krankheiten und damit mehr Fehltage)
  • Zunahme an Reizbarkeitum nur einige zu nennen.Achte deshalb besser auf viel frisches Obst und frage eventuell auch nach den Obstvorlieben deiner Mitarbeiter. Wenn du diesen nachkommst ist das ein Ausdruck von Wertschätzung, den deine Mitarbeiter sehr wohl wahrnehmen werden und der sich in gesteigerter Motivation auszahlt.
    Gutes Wasser ist die eindeutig bessere Alternative zu Softdrinks aller Art. Zum einen haben Softdrinks einen sehr hohen Zuckergehalt – welche Folgen das haben kann habe ich oben schon beschrieben. Zum anderen sind die Variationen ohne Zucker mit Zuckeraustauschstoffen versetzt, die der Gesundheit ebenfalls nicht zuträglich sind. Für geschmackvolles Wasser lohnt sich die Investition in eine vernünftige Wasseraufbereitungsanlage. Sie bereitet das Leitungswasser so auf, dass es die Qualität von Quellwasser hat. Den Unterschied werden deine Mitarbeiter schmecken und die Leistungssteigerung spüren. Verzichte am besten auf Mineralwasser, vor allem aus Kunststoff-Flaschen.

2. Pausen machen – auch mal zwischendurch

Befragungen in Unternehmen ergaben, dass die meisten Mitarbeiter ihre Arbeit – außer zur Mittagspause – nie unterbrechen. Über die Hälfte der Befragten glauben nämlich, dass es nicht möglich und erwünscht sei, den Arbeitsplatz einfach einmal zu verlassen. Etwa Dreiviertel der Befragten würden sich einen Pausenraum wünschen, in dem sie entspannen könnten. Und mehr als 85 % der Befragten nehmen an, dass sie nach einer Pause produktiver arbeiten könnten.
Diese Annahmen stimmen mit aktuellen Forschungsergebnissen überein. Diese ergaben, dass kurze Pausen auf lange Sicht die Konzentrationsfähigkeit und Produktivität steigern. Die Gedanken sind für einige Momente mit anderen Dingen beschäftigt, können sich frei bewegen, was oft zu neuen Ideen und kreativen Gedanken führt. Da der Mitarbeiter dabei meist den Arbeitsplatz verlässt und einige Schritte geht, dient dies auch der Rücken- und Augengesundheit. So könnte z.B. der Gang zum Pausenraum eine kreative Unterbrechung sein.

3. Firmenevents – sich anders begegnen

Ein wesentlicher Aspekt von firmeninternen Events ist die Möglichkeit, Vorgesetzte und Kollegen einmal auf einer ganz anderen Ebene zu begegnen. Dies schafft häufig AHA-Effekte wie die Entdeckung von bislang unbekannten Begabungen und Vorlieben bei den anderen. Die Gesprächsthemen sind meistens völlig anders als im betrieblichen Alltag. Und zudem verbinden positiv erlebte gemeinsame Aktivitäten auch sehr stark auf der emotionalen Ebene. Das Vertrauen zueinander wird gestärkt.Je nach Belegschaft bieten sich unterschiedliche Aktivitäten an. Bei einer mehr sportlich motivierten Zusammensetzung können es Outdoor-Aktivitäten wie Hochseilgärten, Fahrrad- oder Kanutouren bzw. Wanderungen sein. Auch Indoor-Aktivitäten wie Kletterhallen oder Escape-Rooms können hier genau richtig sein. Andere Bedürfnisse können eher auf gemeinsame Fahrten mit dem Bus, dem Schiff oder einer Seilbahn hinauslaufen. Hier ist es wichtig in Erfahrung zu bringen, was den Mitarbeitern am meisten Freude macht und sie gemeinsam erleben wollen. Gespräche mit der Belegschaft im Vorfeld, Ideen und Anregungen einholen sind also wichtige Maßnahmen.

Auch Firmenfeiern sind oft schöne Anlässe, verbindende und Vertrauen stärkende Gemeinschaft zu erleben. Sie müssen dazu natürlich in einem gewissen Rahmen bleiben, aber das kann z.B. vorher gemeinsam vereinbart werden. Firmenjubiläen, ein gemeinsam bewältigtes Projekt oder die jahreszeitlichen Anlässe können Gründe dafür sein. Ebenso die Feier eines Erweiterungsbaus, die Zusammenarbeit mit einem neuen Kooperationspartner oder der Generationswechsel in der Geschäftsführung können gute Gründe sein. Sei kreativ und überlege bei jeder Veränderung, ob sie einen geeigneten Anlass für einen kleinen Imbiss oder eine größere Feier bietet. Denn oft gibt es bei Veränderungen im Unternehmen Fragen und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern. Die können bei einem geselligen Event leichter angesprochen und geklärt werden.

Achte bei solchen Events allerdings auf die Kosten, die pro Mitarbeiter eine bestimmte Höhe nicht überschreiten dürfen, um steuerfrei zu bleiben. Und kläre gegebenenfalls die Frage des Versicherungsschutzes, vor allem bei Outdoor-Aktivitäten.

4. Häufiger Anerkennung geben

Oft geben Führungskräfte nur bei Leistungen Anerkennung, die aus ihrer Sicht herausragend sind. Dabei ist es alles andere als selbstverständlich, dass die täglichen Abläufe und Routinen jeden Tag eingehalten werden. Oder das die „normalen“ Erwartungen erfüllt werden. Häufig sieht dies aus der Sicht der Arbeitnehmer nämlich ganz anders aus. Für die Leistung, das tägliche operative Geschäft am Laufen zu halten, bekommen sie viel zu selten eine Anerkennung. Übe dich also darin, den scheinbaren Selbstverständlichkeiten mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Gib dem täglichen Einsatz mehr Bedeutung. Lerne ein waches Auge auch für die kleinen Erfolge zu haben: Eine Verbesserungsidee für die Arbeitsabläufe, ein gut gelungenes Reklamationsgespräch mit einem Kunden, die Post, die auf dem Heimweg noch eben abgegeben wurde, wenn jemand die Ruhe in einer schwierigen Situation bewahrt hat, usw.

Suche dir z.B. jede Woche jemanden aus, bei dem du besonders darauf achtest, was dir an positiven Kleinigkeiten auffällt. Erwähne das bei einem kurzen Gespräch dem Mitarbeiter gebenüber und – falls es das ganze Team betrifft – auch vor den anderen. Das steigert oft auch die Leistung des ganzen Teams. Achte immer darauf, dass solches Lob sowohl zeitlich als auch inhaltlich nah an dem lobend erwähnten Ereignis oder Verhalten orientiert ist. Häufiges und ehrlich gemeintes Lob wirkt leistungsfördernd.

Und denke auch an Kleinigkeiten wie Schokolade zu Ostern und Weihnachten oder Blumen zum Valentinstag. Solche Aufmerksamkeiten kosten nicht viel, erzeugen aber einen großen Ansporn zu guter Leistung.

5. Wohlfühlen am Arbeitsplatz

Die räumlichen Gegebenheiten und die bereitgestellten Arbeitsmittel haben ebenfalls einen großen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. Dazu gehören Aspekte wie

  • ausreichende Helligkeit, am besten durch natürliches Licht
  • ergonomische Arbeitsmöbel (ob Schreibtisch oder Werkbank usw)
  • Belüftung und Temperatur
  • Farbgestaltung
  • individuelle Gestaltung durch Pflanzen, Bilder oder Deko-Stücke
  • aktuelle und funktionale Arbeitsmittel (EDV, Telekommunikation, Büro- und Werkzeugmaschinen, Werkzeug, …)

Lasse möglichst immer die Betroffenen mitentscheiden, wenn es um Tapetenwechsel oder neue Arbeitsmöbel geht. Wenn du den Mitarbeitern Mitspracherecht einräumst, wie ihr Arbeitsplatz umgestaltet wird,
fühlen sie sich ernst genommen und als vollwertiges Firmenmitglied. Dadurch erhöhst du ihr Selbstwertgefühl und die Arbeitsmotivation. Außerdem bringt so ein Szenenwechsel häufig neuen Schwung und Kreativität in den Arbeitsalltag.

6. Incentives und Boni

Anreize durch Incentives sind Zeichen persönlicher Wertschätzung. Beispielsweise kann eine Firma durch Urlaubsbeihilfen zum Ausdruck bringen, wie wichtig ihr die Erholung ihrer Mitarbeiter ist. Mitarbeiter, die regelmäßig mit dem Auto zur Arbeit kommen, freuen sich vielleicht mehr über Tankgutscheine. Wer dagegen kein Auto fährt, aber gerade eine Familie gegründet hat, fühlt sich womöglich durch einen flexibel einsetzbaren Einkaufsgutschein besonders wertgeschätzt. Und mit Restaurantchecks lässt sich prinzipiell allen Angestellten etwas Gutes tun, schließlich bleibt so mehr vom Gehalt für andere Dinge übrig, als die tägliche Verpflegung. Beachte dabei die steuerlichen Höchstgrenzen, nutze sie aber auch maximal aus.
Eine andere Form der Mitarbeitermotivation kann das Auszahlen von Boni für besondere Leistungen sein. Der Umgang mit Boni sollte allerdings sehr transparent für alle und ausgewogen sein, sonst können sie schnell ins Gegenteil umschlagen. Dann wird durch Ärger und Frustration der Workflow behindert statt gefördert. Wenn ein klarer Bezug zum erzielten Unternehmenserfolg für alle nachvollziehbar ist, kann dies auch andere zu besonderen Leistungen motivieren, damit sie in den Genuß solcher Boni kommen. Doch sollte nie das Geld an sich im Vordergrund stehen, sondern das gemeinsame Vorwärtskommen und das gemeinsame Ziel zu erreichen.
Einen weiteren Bereich möchte ich hier erwähnen: Die Förderung durch Weiterbildung. Wenn Weiterbildungen nicht nach dem „Gießkannen-Prinzip“ über alle verfügt werden, sondern individuell mit dem Mitarbeiter vereinbart werden, um seine berufliche Entwicklung zu fördern, dann kann das den Charakter eines Incentives haben. Wenn dann gelegentlich auch besondere Veranstaltungen an ausgewählten Locations ausgewählt werden, steigert das die Motivation, sich im Unternehmen mehr einzusetzen. Außerdem signalisieren gezielte Weiterbildungen, dass die Firma sich weiterentwickelt und nicht beim Status Quo stehen bleibt.

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Kommen wir zur zweiten Kategorie:

II. Mitarbeiterverbundenheit durch ein erstklassiges Betriebsklima

Während die oben genannten Maßnahmen eher Mitarbeiterbindung durch Maßnahmen des Arbeitsgebers darstellen, geht es jetzt um eine innere Verbundenheit, die der Mitarbeiter zu seinem Unternehmen und zu seiner Führungskraft aufbaut. Auch das ist eine Leistung exzellenter Führung, doch sie wirkt in aller Regel stärker, weil die emotionale Verankerung seitens des Mitarbeiters zum Unternehmen hin entsteht.

7. Mit Vertrauen motivieren

Neben dem Lob und der Anerkennung erbrachter Leistungen gilt das Vertrauen als wichtige Basis, um Mitarbeiter motivieren zu können. Das Vertrauen muss dafür von beiden Seiten her aufgebaut werden. Wer dabei als Unternehmensleiter seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt, wird auch umgekehrt Vertrauen erfahren.
Dazu gehört es beispielsweise, die Mitarbeiter über alles zu in Kenntnis zu setzen, was ihren Arbeits- und Aufgabenbereich betrifft. Werden sie entsprechend eingebunden und mit Informationen versorgt, entsteht ein engerer Bezug zu ihren Aufgaben. Und Mitarbeiter, die sich persönlich mit ihrer Aufgabe identifizieren, haben eine viel größere Motivation, diese bestmöglich zu bearbeiten. Selbstbestimmtes Arbeiten ist nämlich für viele Mitarbeiter bedeutend.
Wird dem Mitarbeiter Vertrauen in seine Leistungen entgegengebracht, steigert das zudem sein Selbstwertgefühl. Er glaubt dadurch stärker an sich und seine Fähigkeiten, was ihn motiviert und seine Leistungen steigert. Das gilt auch schon für neue Mitglieder eines Teams, die sich noch in der Einarbeitungsphase befinden. Ein Vertrauensvorschuss ihnen gegenüber wirkt sich positiv auf ihre Leistungen und persönliche Entfaltung innerhalb des Teams aus.

8. Sinn stiften

Eine weltweite Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit zeigt, dass Mitarbeitermotivation in den USA, China und Deutschland deutlich verstärkt wurde, wenn Teams eine gemeinsame Mission vor Augen hatten.4
Vermittle deinem Team den Sinn und Zweck ihrer Arbeit und erinnere deine Mitarbeiter immer daran, warum ihr Beitrag wichtig ist. Welche Bedeutung hat es genau, die gesetzten Ziele zu erreichen? Beschreibe dabei möglichst anschaulich, welchen Unterschied die Arbeit ihrer Mitarbeiter für das Unternehmen und die Kunden macht. Belohne auch kleinere, messbare Ziele, die gemeinsam erreicht wurden. Setze Etappenziele, feiere deren Erreichen und belohne jeden wichtigen Fortschritt!
Auch die Arbeitsaufträge an sich tragen wesentlich zur Motivation bei. Denn so gut das Betriebsklima und die Arbeitsbedingungen auch sein mögen: Sieht der Mitarbeiter keinen Sinn in seinen Aufgaben, weil es sich um stupide repetitive Tätigkeiten handelt, verliert er schnell die Lust an seiner Arbeit. Daher sollten Arbeitgeber dafür sorgen, dass die Arbeitsaufträge ihrer Mitarbeiter möglichst abwechslungsreich sind und immer wieder Neues mit sich bringen, um Langeweile zu vermeiden. Dabei gilt: So viel Abwechslung und Routine kombinieren, wie es der Persönlichkeit des Mitarbeiters entspricht, damit er in seinem Flow bleibt.

9. Teamarbeit fördern

Ob es der Teamabend ist, die Betriebssportgruppe oder auch eine gemeinsame Spende und das Engagement für einen wohltätigen Zweck – alles was verbindet, schweißt auch zusammen. Egal, was ein Team gemeinsam erlebt – in der Summe spielt es eine größere Rolle als das Erleben des Einzelnen. So erklären 22 % von anonym befragten Arbeitnehmern in 500 Unternehmen weltweit, dass es die Kollegen und das Zusammengehörigkeitsgefühl sind, die in ihren die Bereitschaft erzeugen, auch noch die Extrameile zu gehen.
Fördere gemeinsame Projektarbeiten und den Austausch im Team. Schaffe eine ausgewogene Kombination aus Räumen zum gemeinsamen Arbeiten und nach Bedarf Rückzugsräume zur ungestörten Einzelarbeit. Beachte auch hier die individuellen Bedürfnisse, um maximale Leistung des Einzelnen und des Teams zu erzielen.

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Teamgeist fördern – 7 Tipps für mehr Teamfähigkeit

Teamgeist fördern – 7 Tipps für mehr Teamfähigkeit

Man nehme ein paar kompetente Mitarbeiter, gebe ihnen eine gemeinsame Aufgabe oder Projekt, und schon haben wir ein Team. Wir alle wissen, dass dieses Rezept scheitern muss. Teams, die wirklich diesen Namen verdienen, sind das Ergebnis mehrerer Faktoren, die du als exzellente Führungskraft von Anfang an berücksichtigen musst und förderst.

Die Entwicklung von Teamgeist fördern und Teamfähigkeit ist immer wieder eine Herausforderung. Um das nötige „Wir“-Gefühl in der Gruppe zu erzeugen sind mehrere Entwicklungsschritte im Team als Ganzes wie auch bei den einzelnen Teammitgliedern notwendig. Häufig passiert es, dass man sich bei der Zusammenstellung des Teams eine gewisse Vorstellung macht, wie diese Menschen miteinander arbeiten werden. Dabei ist diese Vorstellung von dem eigenen Kennen und der persönlichen Beziehung zu den einzelnen potentiellen Teammitgliedern bestimmt. Was leider oft vergessen wird, dass die Teammitglieder ihre eigene Beziehungsdynamik innerhalb des Teams entwickeln werden. Dabei entstehen Wechselwirkungen zwischen den Teammitgliedern, die deren Teamfähigkeit sehr herausfordern oder sogar in Frage stellen. Als Führungskraft musst du die Fähigkeit, Teamgeist zu entwickeln, gezielt fördern.

Hier nun einige Tipps, auf welche Faktoren du achten solltest:

1. Teamleiter oder Teambegleiter

Der erste Faktor ist die Klärung deiner Rolle: Bist du der Teamleiter und damit Teil des operativen Geschäfts im Team oder begleitest du das Team als externe Führungskraft?

Wenn du selbst der Teamleiter bist wirst du Teil der Entwicklungsdynamik, die sich in jedem Team vollzieht. Du musst dann auf deine eigenen inneren Prozesse (Gedanken, Gefühle, Bewertungen, usw.) achten und sie von denen der anderen Teammitglieder unterscheiden können. Nur so bewahrst du die nötige Distanz zur Entwicklung der Teamfähigkeit der einzelnen Teammitglieder und kannst sie entsprechend fördern.

Wenn du als Begleiter oder Berater des Teams aktiv bist, z.B. weil dieses Team dir oder deiner Abteilung zuarbeiten soll, musst du darauf achten, dass du nicht in die internen Prozesse des Teams hineingezogen wirst, sondern deiner Rolle als Teamexterner klar hast. Nur dann kannst du dem Team von außen vermitteln, was du genau von den Teammitgliedern brauchst und in der Zusammenarbeit erwartest. Dein Hauptansprechpartner wird aber immer der Teamleiter sein. Wer dieser Teamleiter ist kannst du als Vorgesetzter entweder von vornherein festlegen oder als Ergebnis der Teamentwicklung abwarten.

Wenn du den Teamleiter von vornherein festlegst muss ausreichend klar sein, dass er die volle Akzeptanz aller anderen Teammitglieder haben wird. Durch eine Fehlbesetzung an dieser Stelle kann der Teamgeist bereits am am Anfang an seine Grenzen stoßen. Ein positives Alpha-Tier mit guter sozialer Kompetenz und der Fähigkeit zu lernen ist hier eine gute Wahl.

Eine Findung des Teamleiters aus dem Team heraus führt zu einem natürlichen Ergebnis, bei dem sich die geeignetste Person herauskristallisieren wird. Wenn die einzelnen Mitarbeiter aber einem die Kompetenz zusprechen und das Vertrauen aussprechen, schaffen sie damit eine stabile Basis für die Teamfähigkeit. Dieser Prozess braucht allerdings Zeit, die möglicherweise nicht immer zur Verfügung steht.

2. Das Mindset im Team

Das Mindset im Team – oder die Summe der inneren Einstellungen aller Teammitglieder – ist ein zweiter Faktor, der den Teamgeist und die Teamfähigkeit bestimmt. Mit welcher Motivation kommen die Teammitglieder zusammen? Die Teamfähigkeit wird davon geprägt, ob sich alle gegenseitig stärken, fördern und zu einem Gewinnerteam machen. Oft kommt es vor, dass Einzelne das Team benutzen, um sich zu profilieren. Sie wollen sich von den anderen abheben, was zunächst eines der menschlichen Grundbedürfnisse ist. Wenn dies aber auf Kosten der anderen geschieht, werden diese zu Verlierern gemacht. Damit wird das ganze Team zu einem Verliererteam. Nur wenn alle dazu entschlossen sind, sich gegenseitig als Gewinner zu betrachten und zu behandeln, wird aus der Gruppe ein echtes Team. Dann entwickeln sich Synergieeffekte. Menschen arbeiten dann zusammen, ergänzen und stärken sich und sehen in ihren Unterschieden einen Mehrwert und keine Konkurrenz.

Nur wenn alle eine positive Einstellung zu sich und zu den anderen haben ist eine Begegnung auf gleichwertiger und gleichwürdiger Ebene möglich. Das Zusammenwirken auf dieser Ebene schafft den Raum dafür, dass sich jeder mit seinen Kompetenzen und Stärken einbringen kann. Dann ist die Motivation am stärksten, denn jeder kann seine handlungsleitenden und -treibenden Motive ausleben. Wo wir dazu Gelegenheit bekommen erleben wir Sinn in unserem Tun. Wir haben dann Spaß an unserem Tun und fühlen Erfüllung im Zusammenarbeiten mit anderen Menschen.

Sorge also für ein positives Mindset, damit sich die einzelnen Mitglieder zu einem Gewinnerteam formen und die Aufgaben mit hoher Energie erledigt.

3. Jeder hat seinen Platz gefunden

Die Teamfähigkeit steigt enorm, wenn jeder seinen Platz gefunden hat, an dem er sich wohl fühlt und seine Stärken effektiv einsetzen kann. Häufig leiden Teams daran, dass manche Aufgaben doppelt erledigt werden oder ein Wettstreit darüber entsteht, wer sie ausführen darf. Andere Aufgaben dagegen werden vernachlässigt oder bleiben liegen. Beides kostet das Team Energie und bremst es aus. Menschen neigen dazu, bevorzugt bestimmte Rollen in einer Gruppe zu übernehmen. Es sind Rollen, die typisch für sie sind und die dazu beitragen, Werte auszuleben und Grundbedürfnisse zu stillen. Wenn Menschen diese Rollen gar nicht oder nicht ausreichend leben dürfen, werden sie unzufrieden. Sie neigen dann dazu, zu stören, sich auszuklinken oder nicht wahrzunehmen, was die anderen im Team brauchen. Jede dieser drei beispielhaft genannten Verhaltensweisen ist eine indirekte Botschaft, dass sich jemand im Team nicht wohlfühlt.

Die exzellente Führungskraft erkennt diese Signale und sucht zeitnah das Gespräch mit diesem Teammitglied. Das Ziel muss sein, in diesem Gespräch die Ursache der Unzufriedenheit zu ermitteln. Erst wenn diese Ursache verstanden ist kann nach Lösungen gesucht werden. In diese Lösungsfindung sollte das ganze Team eingebunden werden. Wenn alle zur Lösung beitragen wird die gefundene Lösung nachhaltiger sein, als wenn der Teamleiter oder der Vorgesetzte eine Lösung vorgibt. Die emotionale Beteiligung und der Wunsch, gemeinsam erfolgreich zu sein führt zu gemeinsam gefundenen und getragenen Lösungen. Wenn jeder seine besten Rollen im Team und damit seine eigenen Stärken einbringen kann, herrscht eine hohe Teamfähigkeit.

4. Klare Ziele

Teamgeist wird durch Klarheit über die Ziele gefördert, was von allen erwartet wird. Immer wieder glauben Führungskräfte, dass doch angesichts der Aufgabenstellung das Ziel klar sein muss. Doch häufig passiert es, wenn eine Teambuildung-Maßnahme durchgeführt wird, dass es Unklarheit über die Ziele gibt. Fragt der Coach die Teilnehmer, was aus ihrer Sicht die Ziele des Teams sind, kommt es mitunter zu starken Abweichungen untereinander und dem Vorgesetzten gegenüber.

Gehe deshalb nie davon aus, dass die anderen deine Ziele von sich aus teilen. Sprich als Teamleiter oder als externe Führungskraft oft genug und von Anfang an über die Ziele des Teams. Nur dann können sich die individuellen Ziele mit deinen abgleichen und sich zu einem gemeinsamen Ziel verbinden. Der Teamgeist und die Teamfähigkeit werden dadurch regelrecht befeuert, wenn alle mit Begeisterung auf das gleiche Ziel zustreben.

5. Übereinstimmende Werte und Normen

Jeder Mensch trägt in sich grundlegende Werte und Normen. Diese sind nicht immer bewusst und oft unreflektiert. Je weiter die Werte und Normen der einzelnen Teammitglieder voneinander abweichen, desto größer ist u.a. das Konfliktpotenzial im Team. Schon zu Beginn und immer wieder, wenn es Wechsel im Team gibt, ist anzuraten, in einer Teambuilding-Maßnahme einen Werte-Workshop durchzuführen. Das gibt allen die Gelegenheit, die Werte im Team zu festigen oder ggf neu zu ordnen. Ohne diese regelmäßige Synchronisation werden der Teamgeist und die Teamfähigkeit der einzelnen Teammitglieder mit hoher Wahrscheinlichkeit auf der Strecke bleiben. Das wird sich auf die Leistung und die Qualität der Ergebnisse niederschlagen.

Achte als Verantwortlicher ständig darauf, ob es im aktiven Handeln zu Wertekonflikten kommt und greife schnell ein, um diese bereits im Keim zu ersticken.

6. Regelmäßige Kommunikation

Gute Zusammenarbeit im Team braucht regelmäßige interne Kommunikation. Häufigkeit und Länge von Teammeetings müssen individuell festgelegt werden. Bei Aufgaben, die mit vielen Unwägbarkeiten und neuen Entwicklungen verbunden sind, wird meistens häufig und vielleicht auch etwas länger im Meeting gesprochen. Teams, die eher Routineaufgaben abarbeiten, werden eher kurze Meetings durchführen. Doch gerade diese kurzen Meetings, in denen z.B. am Abend der Tag ausgewertet wird oder am Morgen die (Teil-)Aufgaben kurz reflektiert und aufeinander abgestimmt werden, brauchen eine klare Führung. Nur dann werden sie effektiv sein und für die Teamarbeit einen Mehrwert bringen. Vergiß dabei nicht, neben konstruktiver Kritik bezüglich notwendiger Veränderungen auch ausreichend Lob zu geben. Dazu gehört auch das zu erwähnen, was dir als selbstverständlich erscheint – denn es ist vielleicht nur für dich selbstverständlich, nicht für alle anderen.

In diese Meetings gehören auch das Gespräch über Befindlichkeiten im Team, Wünsche in der Änderung der Aufgabenverteilung, Schwierigkeiten mit Verknüpfungsstellen z.B. zu Lieferanten, Kunden oder anderen Abteilungen in der Firma usw. Ausreichend regelmäßige Kommunikation mit allen reduziert die Fehlerhäufigkeit und führt damit zu besseren Ergebnissen.

Regelmäßige Kommunikation muss aber auch in Einzelgesprächen stattfinden. Das kann sowohl das Gespräch „so nebenbei“ sein, das informell stattfindet. Das sollte aber auch das regelmäßige Mitarbeitergespräch sein, das turnusmäßig z.B. zweimal im Jahr stattfindet. In den informellen Gesprächen erkundigst du dich eher nach Herausforderungen und Erfolgen im operativen Geschäft wie auch persönlichen Befindlichkeiten des Mitarbeiters. Hier kann auch ein persönliches Lob und eine Anerkennung gut platziert werden. In den turnusgemäßen Mitarbeitergesprächen hast du eher eine feste Agenda von Themen, die du mit allen Mitarbeitern in etwa gleich besprichst. Damit bekommst du zu den wichtigen Themen im Team ein vergleichbares Bild, wenn du allen die gleichen Fragen stellst.

7. Vorbild sein

Um den Mitarbeitern eine Orientierung bezüglich des gewünschten Verhaltens zu bieten, solltest du als Vorgesetzter als Vorbild tätig sein. Wenn du von deinen Mitarbeitern ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Arbeitsweise erwartest, die du selbst nicht ausübst, reduziert das erheblich deine Autorität. Außerdem brauchen Mitarbeiter oft ein Modell, an dem sie lernen können, was an Teamgeist und Teamfähigkeit von ihnen erwartet wird. Du setzt als Führungskraft dabei die Standards. Nur selten werden Mitarbeiter ein höheres Engagement zeigen, als du selbst es an den Tag legst. So ist Teamarbeit auch immer Arbeit an dir selbst.

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Führungspersönlichkeit statt Führungskraft – durch Haltung zum Wandel

Führungspersönlichkeit statt Führungskraft – durch Haltung zum Wandel

Zur anerkannten Führungskraft werden sie nicht durch ihre Position, sondern durch ihre Persönlichkeit. Dabei gibt es nicht die geborene Führungspersönlichkeit. Diese haben wir im Laufe unseres Lebens entwickelt oder können sie noch (weiter) entwickeln. Welche Haltung kennzeichnet eine Führungspersönlichkeit? Und wie trägt sie zur Stabilität in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt bei?

Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung des fortlaufenden Wandels. Der Wandel ist die neue Kontinuität. Auch Betriebe mit jahrzehntelanger Tradition müssen sich dieser Realität stellen. Sicherheit und Erfolg fanden viele Betriebe in den stabilen Strukturen und Prozessen. Routine und stabile Abläufe machten Arbeiten planbar. Das ist zum Teil noch heute so – und es ist gut so. Doch parallel dazu hat sich durch die Schnelllebigkeit unserer Welt und die Vielzahl an unterschiedlichen Kundenanforderungen durch Individualisierung der Gesellschaft und Globalisierung der Wirtschaft der Anspruch an individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen explosionsartig vermehrt. Obwohl Veränderung ein Grundmerkmal des Lebens und damit etwas völlig natürliches ist, ist sie auf der anderen Seite eine Bedrohung für unser Bedürfnis nach Sicherheit.

Ein Begriff, der diese veränderte Marktsituation beschreibt, ist das Akronym VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität). Dieser Begriff wurde Mitte der 90er Jahre beim amerikanischen Militär geprägt, als nach dem Zusammenbruch des Sozialismus nicht mehr der eine klare Feind zu erkennen war, sondern nun mehrere mögliche Feinde mit einer Vielzahl an Taktiken und Vorgehensweisen erkannt und bekämpft werden mussten. Übertragen auf die Arbeitswelt bedeutet das: Wir haben es nicht nur mit Veränderung an sich zu tun, sondern auch mit Unsicherheit, Ungewissheit und Kontrollverlust. Es ist ein „Nicht wissen, was die Zukunft bringt“.

Während sich die Unternehmen dem Wandlungsbedarf oft stellen, verweigern sich viele Mitarbeiter den Change-Prozessen. Sie sind regelrecht blockiert, weil sie einer Orientierungslosigkeit landen, die sie z.B. aus Angst vor Fehlern handlungsunfähig macht. Wie können sie diese Menschen aus ihrer Blockade befreien und zu einer Performance führen, die sie mit Freude und Begeisterung erreichen?

Kompetenzsteigerung statt Leistungsdruck

Wer seine Mitarbeiter unter Druck setzt, um maximale Leistung aus ihnen herauszuholen, wird ironischerweise nur das Minimum bekommen. Warum? Unter Druck neigen Menschen dazu, nur so viel Leistung und Einsatz aufzubringen, wie nötig ist, um dem Druck Stand zu halten. Sie geben also nur das Minimum ihrer Möglichkeiten her, um den Anforderungen gerecht zu werden. Das volle Potenzial der Kompetenzen, das sie in sich tragen, wird dann außerhalb der Arbeit in der Freizeit ausgelebt. Was würde es für ihr Unternehmen bedeuten, wenn ihre Mitarbeiter mehr davon in ihre Arbeit einbringen können? Und wie würden sich Sinnerfüllung und Verbundenheit ihrer Mitarbeiter entwickeln, wenn deren Potenzial im Unternehmen mehr erwünscht ist und eingebracht werden kann?

Je unsicherer unsere Arbeitswelt wird, desto wichtiger wird die Stabilität und Verlässlichkeit des Miteinanders. Dies verlangt von der Führungskraft eine innere Haltung, die gewünschten Werte vorzuleben. Denn Führen bedeutet zuallererst Verantwortung für andere Menschen zu tragen und ihnen durch die Führung zum modellhaften Vorbild zu werden. Denn eine alte Erkenntnis aus der Kinderziehung lautet: „Was hilft die beste Erziehung, wenn die Kinder doch alles nachmachen.“ Ähnliches gilt für die Vorbildfunktion der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern.

Die eigenen Werte zu reflektieren und sich auf sie zu fokussieren ist eine der wichtigsten Aufgaben, die sie als Führungskraft zu einer Führungspersönlichkeit reifen lässt. Zusammen mit der Klarheit über ihre handlungstreibenden Motive und der genauen Ausprägung ihrer elementaren sozialen Grundbedürfnisse entwickeln sie einen inspirierenden Einfluss auf ihre Mitarbeiter. Je mehr sie diesen Prozess in sich weiterentwickeln, desto besser werden sie ihren Mitarbeitern helfen können, deren Persönlichkeit und soziale Kompetenz zu entwickeln.

Dabei hilft es, auf Fragen wie die folgenden Antworten zu finden:

  • An welchen Werten orientiert sich mein Handeln?
  • Mit welchem Menschenbild begegne ich meinen Mitmenschen?
  • Was stellt für mich glaubwürdiges Handeln dar?
  • Wer sind meine Vorbilder und warum?
  • Wie sind für mich Erfolg und Wertschätzung definiert?
  • In welchen Situationen fühle ich mich besonders sicher und warum?
  • Für welches größere Ziel lebe ich?

Wenn sie als Führungspersönlichkeit ihre Antworten auf diese Fragen aufschreiben, werden sie selbstreflektiert, authentisch und inspirierend auf andere wirken. Damit geben sie Sicherheit in Zeiten, in denen der Wandel der Strukturen – und damit die Unsicherheit – die neue Kontinuität ist. Diese Sicherheit beruht auf der Stabilität ihrer Persönlichkeit und der sozialen Verlässlichkeit, die sie damit bieten. Im Rahmen dieses sicheren Miteinanders können ihre Mitarbeiter jeweils ihre Persönlichkeit entfalten, denn sie wissen, dass sie von ihnen als Führungskraft gefördert und unterstützt werden.

Durch ihre Führungspersönlichkeit und wie sie diese beständig weiterentwickeln werden sie ganz automatisch eine Transformation des Betriebsklimas und der Unternehmenskultur bewirken, die bei ihren Mitarbeitern eine starke emotionale Verbindung mit ihrem Unternehmen fördern wird. Wenn Mitarbeiter ihrem Unternehmen emotional stark verbunden sind, werden sie ihnen und ihrem Unternehmen lange erhalten bleiben, weniger Fehlzeiten verursachen und mehr Energie für das operative Geschäft haben.

Über die Haltung der Führungspersönlichkeit entstehen Beziehungen zu Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Der Mensch und seine Bedürfnisse müssen insbesondere in den heutigen Zeiten des beständigen Wandels im Mittelpunkt stehen. Eine Aussage, der jeder sofort zustimmt, die aber nur selten so vorgelebt wird. Denn sie bedeutet in der Konsequenz ein Abrücken von reinen Methoden und Techniken und stattdessen eine intensive Auseinandersetzung mit der Wertekultur des Unternehmens und der Führungskräfte.

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9 Merkmale erfolgreicher Führungskräfte

Welche Merkmale zeichnen eine gute Führungskraft aus? Was ist eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit? Aus meiner Erfahrung und der Begleitung vieler Führungskräfte sind es die folgenden Merkmale, die eine besondere Rolle spielen:

1. Ein klares Wertesystem

Ein klares Wertesystem hilft der Führungskraft im Alltag bei vielen Entscheidungen. Diese Klarheit und Verlässlichkeit gibt den Mitarbeitern Sicherheit, weil sie wissen, woran sie sind. Wenn sie beständig erleben, dass ihr Chef seinen Werten treu bleibt oder die Entwicklung der eigenen Werte immer wieder transparent macht, werden sie ihm Vertrauen und Achtung entgegenbringen. Die ganze Energie ihrer Mitarbeiter wird dann in die Wertschöpfung des Unternehmens fließen, da sie nicht aus Sorge vor der Unberechenbarkeit des Chefs mit angezogener emotionaler Handbremse arbeiten müssen.

2. Klare Ziele

Wenn sie als Vorgesetzter ihre Ziele ganz klar haben, können sie diese auch ihren Mitarbeitern vermitteln. Und wenn sie besonders gute Führung praktizieren, haben sie ihre Ziele auch im Blick auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter gesetzt. Dann können sie ihnen

vermitteln, wie diese genau zur Erreichung der Ziele beitragen können. Das gibt Handlungssicherheit und trägt dazu bei, dass weder Zeit noch Ressourcen verschwendet werden. Alle können effizient arbeiten und die Ziele erfolgreich erreichen. Das reduziert Verzettelung und Unzufriedenheit.

3. Führungspersönlichkeiten wissen, was sie (nicht) können

Je besser sie sowohl ihre Stärken als auch ihre Grenzen kennen, desto einfacher können sie ihre Überlastung reduzieren oder sogar vermeiden. Es ist ein herausragendes Merkmal einer guten Führungspersönlichkeit, genau zu wissen, welche Aufgabenbereiche sie loslässt und delegiert, damit die beste Ergebnisse erreicht werden. Wenn sie exzellent führen werden sie sogar gezielt nach Leuten suchen, die in den Bereichen, die sie delegieren wollen, besser sind als sie. Denn nur dann werden sie Freude am Delegieren haben und Menschen mit ihrem besonderen Potenzial die Möglichkeit zur Entfaltung bieten. Das wird sich bis hin zur gezielten Mitarbeitersuche auswirken und ihre Auswahlkriterien fokussieren. Denn wenn Mitarbeiter bei ihnen das tun können, was sie am Besten können, stärken sie deren Selbstvertrauen und -bewusstsein.

4. Selbstdisziplin der Führungspersönlichkeit

Je mehr sie sich auf die Umsetzung ihrer Stärken konzentrieren, desto weniger werden sie im Arbeitsalltag mit Aufgaben konfrontiert sein, die sie ungern machen. Trotzdem gibt es sie. Wenn sie diese dann trotzdem engagiert und zielorientiert angehen und nicht dem Lust-Prinzip folgen, werden das ihre Mitarbeiter wahrnehmen – und ihrem Vorbild aus Spaß am gemeinsamen Arbeiten folgen. Ihre Fähigkeit zur emotionalen Selbstregulation, mit der sie auch unangenehme Aufgaben schnell erledigen oder sinnvoll delegieren wird das Erreichen guter Ergebnisse bei allen steigern.

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5. Führungspersönlichkeiten reflektieren ihr Verhalten

Wie stark ihre Führung ist misst sich auch daran, wie kritikfähig sie sind. Gute Führungskräfte nehmen sowohl von Mitarbeitern Feedback an wie auch von externen Coaches. Ja, sie suchen regelrecht danach, weil sie wissen, dass sie sich in einem ständigen Transformationsprozess befinden, in dem sie bewusst die ständige Verbesserung suchen. Auch scheinbar unberechtigte Kritik nehmen sie dann gelassen entgegen, weil sie die verschiedenen Ebenen der Kommunikation kennen und wissen, dass nicht jede Kritik sie als Person betrifft, sondern auch eine Selbstoffenbarung des Mitarbeiters sein kann.

6. Lernbereitschaft und Ehrgeiz einer Führungspersönlichkeit

Top-Führungskräfte wollen eine hohe Wirkung erzielen. Denn sie wissen: Eine Top-Performance – auch im Bereich Führung – kann auf Dauer nur erzielen, wer nach Verbesserung strebt. Entsprechend lern- und veränderungsbereit sind sie, speziell wenn sich gewisse Verhaltensweisen nicht mehr als zielführend erweisen – zum Beispiel, weil sich das Team geändert hat oder Markt neue bzw. erweiterte Anforderungen stellt.

7. Führungspersönlichkeiten können sich und andere motivieren

Im Unternehmensalltag gibt es immer wieder Herausforderungen, bei denen man zunächst denkt: „Das geht nicht“. Oder: „Das schaffe ich nie.“ Dann werfen gute Führungspersönlichkeiten nicht die Flinte ins Korn. Sie überlegen vielmehr: Wie kann ich das Ziel trotzdem erreichen, obwohl dies im Moment unmöglich erscheint? Diese Grundhaltung vermitteln sie auch ihren Mitarbeitern und ermutigen diese dazu, ebenfalls scheinbar unlösbare Aufgaben anzugehen. Auch weil die Mitarbeiter wissen: Wenn ich Unterstützung brauche, dann lässt mich mein Chef nicht im Regen stehen. Und wenn ein Versuch scheitert? Dann stellt er mich nicht an den Pranger.

8. Gesundheit der Führungspersönlichkeit

Top-Führungskräfte wissen: Das Erreichen herausfordernder Ziele gleicht einem Marathon. Nur wer körperlich und mental fit ist, ist auf Dauer voller Leistungskraft. Deshalb achten Führungskräfte auf ihre Gesundheit. Sie achten auch darauf, dass ihre Mitarbeiter zwar „brennen“, aber nicht „ausbrennen“. Deshalb bürden sie ihnen keine zusätzlichen Aufgaben auf, wenn diese schon am Limit arbeiten. Außerdem vereinbaren sie mit ihnen realistische Ziele.

9. Lebensbalance der Führungsperson

Im Unternehmens- und Führungsalltag gibt es immer wieder Phasen besonderer Belastung. Also brauchen Führungskräfte Orte zum Auftanken ihrer Energien. Deshalb achten Führungspersönlichkeiten darauf, dass ihr Leben insgesamt in Balance ist. Denn sie wissen: Nur wenn die Säulen Sinn, Beziehungen, Körper und Beruf ausgewogen und stabil sind, steht ihr Leben auf einem soliden Fundament. Sonst schlägt mein „Gefordert-sein“ schnell in ein „Überfordert-sein“ um. Wenn ihre Führung der Mitarbeiter diese dazu ebenfalls anleitet, tragen sie außerdem zu deren Gesundheit bei und reduzieren Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation.

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